美的方洪波突襲董明珠 背后放狠招 格力后路被抄？

格力空調(diào)是行業(yè)老大，但其優(yōu)勢(shì)主要體集中線下門店，在線上落后于奧克斯和美的。2019年一季度美的發(fā)動(dòng)線上攻勢(shì)后，格力在這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上的劣勢(shì)更加明顯。

文 李曙光

編輯 成靜衛(wèi)

美的內(nèi)部有個(gè)段子經(jīng)常被員工拿出來調(diào)侃：中國(guó)家電業(yè)路在何方?中國(guó)家電業(yè)路在何、方。

何是何享健，方是方洪波。

格力也有段子，都是關(guān)于董小姐的，比如董小姐給每個(gè)員工加1000塊錢薪資的故事告訴我們：千萬(wàn)不要惹女人生氣，她們生氣了一定會(huì)亂花錢的。

董小姐是話題女王，段子多;美的管理層，除了交接班之外，鮮少再有別的話題了。

美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁方洪波

方洪波低調(diào)內(nèi)斂，董明珠率性張揚(yáng)，兩大空調(diào)巨頭掌門人激戰(zhàn)十余年，是彼此最在意的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

今年上半年，方洪波暗渡陳倉(cāng)，搶先在線上(京東、淘寶等電商平臺(tái))發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，美的空調(diào)線上零售額一馬當(dāng)先，4月份淡季出貨量增速高達(dá)79%，上打格力，下踢奧克斯，表現(xiàn)強(qiáng)勁得有點(diǎn)反常，引起市場(chǎng)高度關(guān)注。

格力近年一直穩(wěn)居空調(diào)行業(yè)老大，若是被美的逆襲了，董小姐會(huì)很生氣。

01

董小姐的尷尬

董小姐絕不想要看到這份變化，尤其是猛漲的勢(shì)頭落在了最強(qiáng)的對(duì)手美的身上，且還是空調(diào)業(yè)務(wù)。

格力空調(diào)是行業(yè)老大，但其優(yōu)勢(shì)主要體集中線下門店，在線上落后于奧克斯和美的。2019年一季度美的發(fā)動(dòng)線上攻勢(shì)后，格力在這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上的劣勢(shì)更加明顯。

格力沒能將線上渠道做大做強(qiáng)，除了線上市場(chǎng)份額落后外，一個(gè)細(xì)節(jié)可以看出來，截至目前為止，格力在天貓旗艦店的粉絲為214萬(wàn)，而美的旗艦店的粉絲數(shù)為407萬(wàn)，相差近一倍。

互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)深入空調(diào)銷售的渠道之中，這將會(huì)深刻改變空調(diào)固有商業(yè)模式。如果這個(gè)時(shí)候格力不重視線上，不在品牌形象和市場(chǎng)之間做出抉擇，那么必定會(huì)在未來的競(jìng)爭(zhēng)中錯(cuò)過大量市場(chǎng)份額。

董小姐和格力肯定知道線上市場(chǎng)的重要性，但這對(duì)格力來說是“老太婆住在高樓——上下兩難”。

格力之難有二。其一，經(jīng)銷商，格力不敢輕易搞線上，不敢輕易降價(jià)。除了顧及自家的品牌形象之外，龐大、成熟、復(fù)雜的經(jīng)銷商們?cè)谀抢锬亍＿@些年的發(fā)展全仰賴各位經(jīng)銷商爸爸們，大肆發(fā)展電商業(yè)務(wù)必然會(huì)對(duì)經(jīng)銷商體系進(jìn)行沖擊。

若只是顧及面子也就罷了，那些漂亮的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，很大一部分得靠著經(jīng)銷商“壓貨”來承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)成本和資金成本，格力與經(jīng)銷商是愛恨糾纏不清的關(guān)系，導(dǎo)致董小姐不敢輕易大規(guī)模線上營(yíng)銷。

其二，對(duì)于品牌定位的考慮，格力是掌握“核心科技”的，科技都是很貴的，格力要做的是蘋果，怎么能做董小姐最討厭的小米呢?

份額雖可貴，毛利率價(jià)更高。格力的毛利率一直是賴以為傲的核心數(shù)據(jù)，在線上搞價(jià)格戰(zhàn)必然會(huì)導(dǎo)致投資者信心波動(dòng)。

咋辦呢，說到這里請(qǐng)董小姐把頭扭向旁邊的手機(jī)圈，看看頭腦靈活的造手機(jī)的人是怎么解決這個(gè)問題的。

格力電器董事長(zhǎng)兼總裁董明珠

答案是：推出專攻互聯(lián)網(wǎng)的子品牌。

華為有專攻線上和低消費(fèi)人群的“榮耀”，小米的低端子品牌剛開始叫紅米現(xiàn)在叫Redmi，連一向注重線下的OV都分別推出了互聯(lián)網(wǎng)子品牌Reno和子品牌IQOO。

通過推出子品牌，華為旗下的中低端手機(jī)涇渭分明，也重塑了經(jīng)銷渠道，榮耀就是專攻線上渠道，根本不去考慮線下，其他品牌的戰(zhàn)略也是如此。

格力既放不下經(jīng)銷商，又擔(dān)心品牌定位，何不推出個(gè)專攻互聯(lián)網(wǎng)的子品牌來解決問題。

如此就能不用擔(dān)心品牌受損，也可擺脫經(jīng)銷商之困。

當(dāng)然，沒有十全十美的事情，推出子品牌需要投入更多精力為其進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)品牌建設(shè)。但這總比在猶豫中錯(cuò)失競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)機(jī)來好。

02

方洪波的底牌

與格力的處處掣肘不同，美的開始在線上全面放飛自我，大搞價(jià)格戰(zhàn)，且毛利率未受到太大影響。

這背后的因素有很多，但主要有賴于美的基礎(chǔ)打得好。

方洪波在全面掌管美的之后，雖在公眾場(chǎng)合鮮少露面，也沒有時(shí)不時(shí)放出驚人言論，但背后狠招迭出，一步步完成了何享健再造一個(gè)美的的計(jì)劃。

當(dāng)前市場(chǎng)普遍認(rèn)為美的的高增長(zhǎng)可能主要來自于降價(jià)促銷。這沒錯(cuò)，但并不能概括全部。

春節(jié)以后美的重點(diǎn)推出了2000~3000元左右主打性價(jià)比的變頻空調(diào)。根據(jù)公司淘數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)口徑可以發(fā)現(xiàn)，2019年一季度美的空調(diào)均價(jià)同比降低8%，而3、4月單月同比降低10%，無(wú)論是數(shù)據(jù)反應(yīng)還是類比線上網(wǎng)店的實(shí)際價(jià)格，都會(huì)發(fā)現(xiàn)美的空調(diào)線上銷售價(jià)基本上已經(jīng)與定位中低端市場(chǎng)的奧克斯接近。

而在同期格力空調(diào)的均價(jià)都是上漲的。

大肆降價(jià)背后有自己的學(xué)問，美的不同于奧克斯，它和格力一樣體量龐大，并且有冗長(zhǎng)的經(jīng)銷商鏈條，也需要靠著經(jīng)銷商壓貨來美化財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)。

但是在收購(gòu)小天鵝之后，小天鵝成功的進(jìn)行了T+3變革，依照此經(jīng)驗(yàn)，美的也進(jìn)一步啟動(dòng)了自己空調(diào)事業(yè)部的“T+3”變革。

所謂的T+3就是：將接收用戶訂單、原料備貨、工廠生產(chǎn)、發(fā)貨銷售四個(gè)周期(T)，通過全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)優(yōu)化制造流程，升級(jí)制造設(shè)備和工藝，產(chǎn)供銷聯(lián)動(dòng)進(jìn)一步壓縮供貨周期，將每個(gè)周期時(shí)間由7天壓縮至3天甚至更短。

海爾從2007年就開始了“人單合一”的即需即供模式，提出零庫(kù)存、按需生產(chǎn)，就與T+3從本質(zhì)上是一致的。

其目的是提高對(duì)市場(chǎng)的針對(duì)性，進(jìn)行訂單式生產(chǎn)的改良。

從實(shí)踐來看T+3模式在長(zhǎng)線產(chǎn)品冰箱、洗衣機(jī)上已經(jīng)得到驗(yàn)證，是當(dāng)前比較成功的管理和經(jīng)營(yíng)模式之一，海爾在冰箱行業(yè)的穩(wěn)固優(yōu)勢(shì)和小天鵝在洗衣機(jī)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)好轉(zhuǎn)，都跟推行這種模式有很大的關(guān)系。

空調(diào)行業(yè)沒有輕易用T+3，原因在于空調(diào)有明顯的淡旺季特征，會(huì)瞬間爆發(fā)，對(duì)于產(chǎn)能的利用率波動(dòng)較大。

傳統(tǒng)渠道商通過淡季壓貨返利模式來平衡生產(chǎn)端的波動(dòng)性，使得生產(chǎn)端有穩(wěn)定的產(chǎn)能利用率。

大家都不敢嘗試T+3，但是美的有小天鵝的成功經(jīng)驗(yàn)，2016年直接把推動(dòng)小天鵝變革成功的總經(jīng)理殷必彤調(diào)到空調(diào)事業(yè)部，生產(chǎn)端也在提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)能效率，因此生產(chǎn)端的彈性已經(jīng)能夠?qū)?yīng)旺季的生產(chǎn)需求。

市民在選購(gòu)小天鵝滾筒洗衣機(jī)

并且線上平臺(tái)在數(shù)據(jù)上有更準(zhǔn)確可預(yù)測(cè)的優(yōu)勢(shì)，美的在信息化上從2013年到2020年累計(jì)規(guī)劃投入80億，由此要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)端到消費(fèi)端的全面打通。

線上平臺(tái)也相應(yīng)地沒有線下那么季節(jié)性涇渭分明，用訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)看起來已經(jīng)成為可能。

這些因素疊加起來，就讓美的實(shí)現(xiàn)渠道層級(jí)的縮短，在這種模式之下，代理商也變成了運(yùn)營(yíng)商，倉(cāng)儲(chǔ)、物流、庫(kù)存成本直線下降。線上和線上也不在形成涇渭分明的相互擠壓掣肘，而形成了融合與協(xié)同。

線下渠道高效分銷，美的因此再無(wú)后顧之憂，可以安心發(fā)展電商業(yè)務(wù)，享受下沉市場(chǎng)爆發(fā)的紅利，突然增長(zhǎng)也在理所當(dāng)然。

此外2016~2017年，正是三四線的房地產(chǎn)正式爆發(fā)的高峰期，當(dāng)時(shí)銷售的大多是期房，很多房子的交房周期都在兩年以上，現(xiàn)在逐步進(jìn)入交房的高峰期，再加上16~17年的棚戶改造區(qū)也進(jìn)入交房周期，市場(chǎng)的需求是可見且明顯的。

但并不只是可見的欣欣向好，還是有些貓膩。

市界在走訪中發(fā)現(xiàn)，相比于線上的熱鬧非凡，線下依舊波瀾不驚，美的沒有價(jià)格很低，各系產(chǎn)品維持著比格力低300到500元的水準(zhǔn)。當(dāng)市界以線上兩家價(jià)格相差近千元來詢問蘇寧易購(gòu)某門店負(fù)責(zé)美的空調(diào)業(yè)務(wù)的曉峰時(shí)，他悄聲的對(duì)市界說：正常不可能差那么多，可能有庫(kù)存機(jī)。

低價(jià)走量的同時(shí)，質(zhì)量問題和一些經(jīng)營(yíng)亂象確實(shí)值得警惕。

03

誰(shuí)是家電之王?

美的的底氣還來自于多元化的成功，這恰恰是格力的短板。

2012年方洪波剛剛剛?cè)娼诱泼赖?，在決心變革前問了馬云一個(gè)問題：一個(gè)傳統(tǒng)制造業(yè)怎么改?

馬云回答說：你方洪波想改就可以改，你不想改永遠(yuǎn)也改不了。

意思是董事長(zhǎng)想改的話，企業(yè)就改了。如果就是掛在嘴巴上談改變，永遠(yuǎn)都改不了。

這句話對(duì)方洪波觸動(dòng)極大，也堅(jiān)定了他變革美的的決心。

彼時(shí)在方洪波的認(rèn)知中，中國(guó)家電業(yè)靠低成本規(guī)模擴(kuò)張的模式已經(jīng)走到了死胡同。要想有未來，必須轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的領(lǐng)先，而非繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模。

第一步就是要砍冗雜的產(chǎn)品線，美的把與電器無(wú)關(guān)的資產(chǎn)悉數(shù)變賣，在電器產(chǎn)品中，把2000多個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品一口氣砍掉三分之二。原本規(guī)劃的新廠，全部把地還給政府或者賣掉，當(dāng)時(shí)方洪波甚至立下規(guī)矩說：此后不得新設(shè)一間廠房，新建一條生產(chǎn)線。

度過艱難轉(zhuǎn)型之后，美的像是獲得了新生，凈利潤(rùn)成倍的增長(zhǎng)，多個(gè)核心業(yè)務(wù)線突飛猛進(jìn)。2018年美的財(cái)報(bào)顯示，美的線下空調(diào)市場(chǎng)份額25%排名第二，在電飯煲、料理機(jī)電壓力鍋、凈水機(jī)等多達(dá)5個(gè)品類中排名市場(chǎng)第一，在洗衣機(jī)、微波爐等領(lǐng)域也都占據(jù)市場(chǎng)第二的位置。

商場(chǎng)銷售的美的電飯煲

業(yè)務(wù)的多元化使得美的在營(yíng)收暴增之外，也具有強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，比如2015年空調(diào)市場(chǎng)小年，格力營(yíng)收從1378億元?jiǎng)〉?77億元，下跌近三成，美的總營(yíng)收從1417億元僅下跌至1384億元，微跌2.3%。

2012年董明珠和方洪波雙雙掌權(quán)之后，格力當(dāng)年的營(yíng)收還是美的的97%，而后不斷被拉開，2016年~2018年，格力的營(yíng)收分別是美的的68%、62%、76%。

格力在董小姐的帶領(lǐng)下是空調(diào)王。她把空調(diào)做到獨(dú)孤求敗的境界，這值得贊許也值得推崇，董小姐的確有相當(dāng)?shù)膶?shí)業(yè)精神。

但是做生意如烹小鮮，要時(shí)刻掌握火候，在觸及到市場(chǎng)天花板的時(shí)候，是時(shí)候該為格力尋求新的故事了。

2000年，在蓋房子和設(shè)計(jì)房子能力上已經(jīng)做到極致的萬(wàn)科主動(dòng)拉來大股東華潤(rùn)，在入主萬(wàn)科后，華潤(rùn)總經(jīng)理寧高寧回答入主萬(wàn)科的原因時(shí)說：做地產(chǎn)，萬(wàn)科在細(xì)節(jié)上已經(jīng)做到了相當(dāng)程度。但做細(xì)節(jié)是有限度的，墻刷的再白，還是一堵白墻。最終的競(jìng)爭(zhēng)最終還是資本和規(guī)模，規(guī)模大了可以改變城市規(guī)劃和人們的生活習(xí)慣，這才是做地產(chǎn)的大意義。

反推到格力，在肯定格力產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，也要認(rèn)知到一個(gè)事實(shí)是，作為季節(jié)性的電器產(chǎn)品，高中低三線的空調(diào)產(chǎn)品，90%都是能夠滿足普通用戶的需求的。格力向前精進(jìn)的空間已經(jīng)很小了。

董小姐近幾年嘗試的多元化，雖然看起來非常的努力，但是還是有一個(gè)問題：太過脫離主營(yíng)的電器業(yè)務(wù)。

第一個(gè)“空調(diào)王”春蘭肆意多元化而失敗的教訓(xùn)還歷歷在目。

1994年，春蘭股份在上海上市時(shí)，當(dāng)年空調(diào)業(yè)務(wù)營(yíng)收53億元，凈利潤(rùn)6億元。

當(dāng)年格力電器總的營(yíng)收才6億元。

1995年，春蘭被國(guó)家統(tǒng)計(jì)局授予中國(guó)空調(diào)之王稱號(hào)。

市民在選購(gòu)春蘭空調(diào)

當(dāng)時(shí)的春蘭是行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿，格力是春蘭的粉絲，一直在邯鄲學(xué)步般模仿春蘭。

但上市之后，春蘭就大肆開啟了開啟了多元化的道路。這種多元化現(xiàn)在看起來讓人摸不著頭腦的，不僅擴(kuò)充了洗衣機(jī)、冰箱空調(diào)等家電業(yè)務(wù)，甚至還進(jìn)軍了卡車、摩托車、液晶顯示器、電池等多個(gè)跨度極大的業(yè)務(wù)線條。

最終的結(jié)果是顧此失彼，新業(yè)務(wù)乏力，老業(yè)務(wù)失勢(shì)，經(jīng)銷商渠道也都跑了。1996年空調(diào)的霸主地位就易主給格力了。

后續(xù)因經(jīng)營(yíng)不善引發(fā)一系列管理層的風(fēng)波，雖然勉強(qiáng)活下來，但也已經(jīng)極度邊緣化。截止到2019年7月4日，春蘭股份市值為20.88億，不及美的和格力的一個(gè)零頭。

現(xiàn)在董小姐造車、造手機(jī)、造芯片，不免讓人覺得如春蘭一樣跨度過大。

隔行如隔山，這三個(gè)業(yè)務(wù)每一個(gè)背后的市場(chǎng)都不比空調(diào)小，市場(chǎng)環(huán)境甚至比空調(diào)更復(fù)雜數(shù)倍。格力的品牌效應(yīng)在這些領(lǐng)域幾乎為零。

在保證多元化的基礎(chǔ)上，找到看起來不那么激進(jìn)，能夠整合已有資源的業(yè)務(wù)是格力需要思考的問題。并不是靠著董小姐一聲民族大義，實(shí)業(yè)救國(guó)就能不顧一切燒錢任意涉足，在商言商，還是要遵從商業(yè)規(guī)律。

留給格力的時(shí)間不多了，空調(diào)行業(yè)的突然變局是一個(gè)信號(hào)，如果這個(gè)主陣地被美的突破，格力將何去何從。