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王建宙：遺憾中國移動沒在A股上市沒有做更多的國際并購

來源：證券日報　2019-12-23 15:04:51

從海外國家所屬電信運營商看，沒有不在本土上市而首先選擇境外上市的，作為當時全球市值最高的電信運營商，卻不能讓國內投資者分享其成長，確實是一個遺憾，當時之所以選擇美國和中國香港兩地同時上市，是因為當時國內資本市場容量比較小。

王建宙曾經是信息產業(yè)部綜合規(guī)劃司司長、中國聯(lián)通總裁、中國移動董事長，有人說他是為中國信息產業(yè)而生的，這句話也只是對他信息產業(yè)職業(yè)生涯的贊譽，2013年退休后的他被推舉為中國上市公司協(xié)會會長，一干就是6年，今年5月份，71歲的他“二次退休”，傳道授業(yè)解惑成了他二次退休后生活的重要方式。近日，在清華五道口金融學院，王建宙為“上市公司資本戰(zhàn)略課程”第11期班作了以“資本市場與公司治理”為主題的授課交流，記者聆聽了講課并且在課后做了專訪。他溫和、睿智、思維敏捷。

電信巨頭倒下之謎

“2008年北京奧運會，中國移動是贊助商，為了答謝合作伙伴，把當時全球主要電信公司的總裁都邀請來參加開幕式，當時大家興高采烈，談笑風生，可是今天這些公司中有不少已經不復存在了。”王建宙指著當時的“全家福”，感慨萬千。

1G時代，全球移動通信網絡設備供應商版圖是二王爭霸，只有摩托羅拉和愛立信;2G時代是諸侯戰(zhàn)國時期，山頭最多，有知名的摩托羅拉、愛立信、諾基亞、朗訊、北電網絡、阿爾卡特、富士通、華為、中興等十幾家，到了5G時代，僅存有影響力的5家，分別是：華為、中興、愛立信、諾基亞和三星。

那些曾經享譽全球的電信巨頭為什么倒下?王建宙認為主要有三方面原因：過分追求眼前利益，忽視長期投資;盲目收購偏離主業(yè);出售優(yōu)質資產扭轉殘局。

王建宙拿朗訊科技舉例，朗訊科技(Lucent Technology)可謂是電信行業(yè)的鼻祖，前身是美國AT&T的制造部門，1947年，旗下的貝爾實驗室最早提出了蜂窩式移動通信的概念，1971年開始制定蜂窩式移動通信的技術標準和規(guī)范，著名的香農定理、半導體晶體管、Unix操作系統(tǒng)、C語言等均出自貝爾實驗室。

1996年，朗訊從AT&T分離，單獨上市，上市后迎來高光時刻，市值超過母公司。但上市之后不久，瘋狂并購開始上演。1999年—2000年，朗訊完成31次收購，76%的員工隨收購并入，收購方式是全部用股票置換，每一次迎接收購的都是股價節(jié)節(jié)上升，不用花錢，又有投資者的歡欣鼓舞，看起來多么美好。但興高采烈的氣氛是短暫的，到2000年—2002年，不斷膨脹的泡沫再也支撐不下去了，外部原因是互聯(lián)網快速發(fā)展戛然而止，內部原因是那些突擊收購的公司不斷地爆發(fā)問題，銷售收入下降70%。無奈，管理層開始分拆企業(yè)網絡、電子產品、光纖等核心業(yè)務，開始低價出售核心資產。2006年4月份，法國阿爾卡特收購朗訊，改名阿爾卡特朗訊。2016年11月份，諾基亞收購阿爾卡特朗訊。自此，地球上，再也沒有獨立的朗訊公司。

“當時收購的時候，對公司好壞無暇顧及，只要收購進來就好，重復收購一些沒有價值資產也并沒有人在意，有一家公司大概有100余人是通過收購進入朗訊的，每個人都得到了股份，股票在收購完成后的第二天就被全部賣光，然后是辭職走人，這樣的問題并購是致命的。”王建宙稱。

當一個公司成為沒有大股東的完全公眾公司之后，好處是有利于實現(xiàn)完善公司治理，但弊端也是很明顯的，最大的問題是誰來管長期利益，他們驕傲地滿足于眼前狀況，不再創(chuàng)新了。這些巨頭之所以不再創(chuàng)新，也有自己的苦衷，王建宙對此感觸很深，“我跟這些公司所有CEO都打過交道，他們是很想創(chuàng)新的，他們也是知道該如何創(chuàng)新的，但他們被股價不斷攀高等帶來的眼前利益所左右了，被一浪高過一浪的投資者的歡呼聲左右了，他們不是被競爭對手打垮的，是被資本市場打垮的，是被華爾街打垮的，是被股東打垮的。”

上市最大便利是兼并收購

為什么上市?不同的企業(yè)有差異化目標，通?？梢詺w為兩類：一是為融資;二是為改變管理機制。但在一位資深專家眼里，上市卻有著不同的解讀：在企業(yè)所有的融資當中，上市是成本最大的。王建宙對“成本大”有著自己獨到的理解，一是企業(yè)上市時要花很多時間做路演，要雇傭中介機構，要過各種審批關等等，管理層會為之不辭辛苦，甚至精疲力盡;二是上市后最大的代價，是什么事情都要公開。“所以如果有別的辦法去融資，或者說自己很有錢，是否上市一定要三思，不一定非要急急忙忙去上市。”王建宙坦言。

上市給企業(yè)帶來的最大便利是兼并收購，王建宙對此深有體會。2000年前后，電信行業(yè)的并購案令各行業(yè)瞠目。1999年10月份，德國曼內斯曼動用198億英鎊收購英國Orange;2000年5月份，法國電信269億英鎊從英國沃達豐收購Orange;2002年2月份，英國沃達豐豪擲1800億美元收購德國曼內斯曼。“這些大的并購，都是通過股權置換或者發(fā)新股實現(xiàn)的，如果貸款100億美元，甚至更多，幾乎是不現(xiàn)實的。”王建宙說。

中國移動大的收購開始于2005年，2005年10月份，收購香港萬眾電話公司，2007年1月份，收購巴勒斯坦巴科泰爾公司，2010年3月收購浦發(fā)銀行(12.420， 0.01， 0.08%)20%股份。“中國移動也做了一些收購，但是跟中國移動的體量比，還相差很遠。其實收購兼并是企業(yè)增長最快的方式。”王建宙拿中國移動100億元收購浦發(fā)銀行舉例，現(xiàn)在浦發(fā)銀行每年給中國移動增加的利潤是超100億元。由于受手機價值轉向服務的沖擊，中國移動離“用戶”遠了，無論是收入，還是利潤，中國移動都在走下坡路，在這個情況下，浦發(fā)銀行每年100億元的利潤貢獻，對于中國移動是非常大的支持。

2010年，收購浦發(fā)銀行，對中國移動來說，資金方面不是大事，幾個省公司調用一下，就能順利解決，但收購并非一帆風順。

“當時是一片反對的聲音，說中國移動不務正業(yè)，怎么去收購銀行，我們找出了很多理由去溝通，說明中國移動與銀行是有協(xié)同效應等等。”王建宙說。

作為一個上市公司董事長，最難的是如何平衡客戶、股東和員工的利益。王建宙給出的答案是：一是經過充分論證的，對公司未來價值提升有利的事，就要堅持去做;二是最好的辦法就是把公司做好，公司業(yè)績是優(yōu)秀的，發(fā)展得好，這三方利益就能夠兼顧。

遺憾中國移動沒在A股上市

“不夸張地說，擔任中國移動CEO期間，我每一分鐘都在考慮跟公司相關的事情，有時候半夜起來上洗手間，又開始考慮公司問題了。”對于個人來講，談起遺憾，王建宙搖搖頭，“我說不上是企業(yè)家，但是有一種感受，在全球最大的電信公司中國移動工作，當看到你的努力，讓老百姓都用上了手機，而且當時每個月增加500萬用戶，也就是說每天都增加二十幾萬用戶，并且持續(xù)增長了10年，這在美國移動運營商看來都是不可想象的，他們對此非常羨慕。在這樣的環(huán)境下工作，幾乎每天早上起來，你就會覺得很興奮。有機會能為這樣的企業(yè)貢獻力量，還有什么遺憾呢，薪酬等其他的東西，根本就不重要了。”

談到企業(yè)，王建宙坦言，遺憾的事有兩個，一個是中國移動沒有成功在A股上市;二是中國移動沒有做更多的國際并購。

從海外國家所屬電信運營商看，沒有不在本土上市而首先選擇境外上市的，作為當時全球市值最高的電信運營商，卻不能讓國內投資者分享其成長，確實是一個遺憾，當時之所以選擇美國和中國香港兩地同時上市，是因為當時國內資本市場容量比較小。中國移動上市后努力了很多年，也沒有完成在A股上市的夙愿。王建宙如是說，“另外一個遺憾是，中國移動有那么強大的實力，有那么大的影響力，但是國際上擴張卻太小，真正在海外市場，只收購巴基斯坦科泰爾公司。”

從僅有的國際收購樣本看，各方對收購效果打分不低。剛收購巴基斯坦科泰爾公司時，公司只有擁有100萬用戶，截至今年，已經有3000多萬用戶了，而且實現(xiàn)了盈利。

“我退休時，中國移動賬面上趴著幾百億美元的現(xiàn)金，沒有及時把這些資金用活，確實挺可惜。”沒有大規(guī)模并購，王建宙解釋其中的原因主要有兩個：一個是擔心風險，投資失敗股東會不滿意，國有資產也有很強的保值增值需求;二是管理水平存在一定的差距。“我們的管理水平真的還沒有到大規(guī)模國際化的程度，當時歐洲一個非常有影響力的電信運營商，他們的總裁也是非常知名的，估值也無非是200億美元到300億美元，中國移動只要小試牛刀，就可以把它收于帳下，但這是一家有聲譽的歐洲公司，可以設想一下，公司開員工大會，開董事會的時候，面對著那么多有經驗的國外經理人，是中國移動的人在做大會主席，主持工作，中國移動的管理層有沒有這個水平，這是我經常反復思考的。”

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